1998年，中国感光行业到了全面崩溃边缘。中国政府推出了“全行业合资计划”：协议实施后，3年内其它外资感光材料企业不得在中国国内投资建厂。
该计划需要10亿美元的投资，已占领中国60%市场份额的日本富士权衡再三后选择了放弃。最终，柯达与中国政府签订了“98协议”。
看起来柯达捡了大便宜。当2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场的占有率已攀升到60%，沦为二线品牌的富士再也无力与柯达相抗衡。
在中国市场铩羽而归的富士公司，及时预见到数码化浪潮对胶卷行业产生的巨大影响，甩掉包袱启动前所未有的系列改革，积极向数码业务转型：第一，调整中期计划，对公司整体经营和组织结构进行彻底改革；开拓新兴市场，集中资源积极促进成长型事业的发展，并强化并购和联盟。第二，加强合并经营，对同样从事胶片业务的富士胶片、富士施乐进行整合。第三，强化新事业的开发体制，激发每位员工的最大潜能，形成变革、转型的企业文化和氛围。
转型后的富士更像一个IT公司，在其2004财年的236亿美元销售总额中，影像（照相器材、胶卷与数码相机）、信息（印刷及医疗系统）和文件处理（复印机和打印机）等三大领域分别占销售总额的29%、31%和40%；在“财富》500强”排名中上升到第227位，2005财年销售收入也比柯达高出近100亿美元。